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裁量範囲を示してメンバーの主体性を引き出す

最近の若手社員は、
積極性や主体性が足りず「指示待ち」だと言われる。
でも、指示されたことはきちんとやる。

メンバーの積極性や主体性を発揮させるための仕掛けをするのは、
上司の役割である。

その仕掛けの1つに、
メンバーに合わせた「裁量の範囲」を示すことがある。

たとえば、顧客からのクレームに対して報告書を作成する場合、

「原因をよく調べて、対策書をまとめるように」
「原因は、多分〇〇〇だろうから、そこを中心に情報を集めて、
分析してほしい」

と、上司がメンバーに具体的に指示する。

そのうえで、1つ課題を出す。

「原因をお客様にわかりやすく説明するためには、
どの情報をどのような図表にするのか、よく考えてくれ」

この指示を受けたメンバーの立場では、まず仕事の道筋が見える。

その上で、自分で「考える」という裁量を与えられ、
最後まで、自分の手で仕事を完成させることになる。

「自分で考える」部分にエネルギーを投入することができるので、
ムダな時間をかけずに、業務を進めることができる。

でも、メンバーが結論を出すのに時間がかかったり、
いつまでたっても、考え始めない場合もある。

それを防ぐためには、「軽い中間報告」を実施するのがよい。

たとえば、今週中に仕上げてほしい業務については、最初に、

木曜日の朝、軽く中間報告をしてほしい」

と指示しておく。

最初の指示で、軽い中間報告についても話しておく。
そうすれば、メンバーも早めに着手せざるを得ない。

ポイントは、
「中間報告はあくまで軽くでいい」ということを伝えること。
時間は短く、報告の仕方も報告に対する返事も軽くすることである。

そうすれば、メンバーも、報告することを負担に感じることがなくなる。

職場では、上司や部下といった立場の違いで、
意識のすれ違いが生まれやすい。

メンバーの主体性をうまく引き出す仕掛けを考えよう。

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責任者プロフィール
竹村孝宏

中小企業診断士、キャリアコンサルタント、産業カウンセラー。大阪市立大学商学部卒業、豪州ボンド大学大学院経営学修士課程(MBA)修了。
㈱デンソーで企画、営業、人事、中国上海駐在を経験、「低コストプロジェクト」で社長賞を受賞するなど活躍した後、独立。現場での多くの経験をベースにした実践的コミュニケーション、モチベーションアップを軸としたプログラムを提供している。日経クロステックに連載中。著書は、「仕事が速い人は何をしているのか?ビジネスフレームワーク活用法」(セルバ出版)
「30代リーダーのための聞く技術・伝える技術」(中経出版)等、多数。

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