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会議の根回しをやめる

日本の会社では、いきなり会議で意見をぶつけ合うことは、まだまだ少ない。
事前に根回しをして、適当なところで落としどころを見つけてしまう。

根回しは、重要な問題をはらんでいる。

決めた解決策が適切だったのかどうか?

第三者の冷静な目で判断されるのではなく、
利害の対立するセクションだけで、判断されてしまうからである。

本当は、会社にとってより良い別の解決策があったとしても、
根回しのすんだ議題は、ただ報告がなされるだけで終わってしまう。

例えば、

営業部は、売るために商品の在庫を増やしたい。
製造部は、経費のかかる在庫を増やしたくない。

どちらの言い分も正しい。
それぞれの部門においては、正しいことを主張している。

営業部と製造部で、それぞれが正しいと考える行動を取ったとき、
どんな問題が出てくるのか、

という肝心な点について、議論されない場合が多い。

こういうところに、会社の大きな課題が潜んでいる可能性がある。

根回しの問題点は、会社の真の問題点を隠してしまうことである。

自分たちが、「やりたくないこと」というのは、
何か問題が、潜んでいることが多い。

その課題を見出すロジック、解決するプロセスこそが、
会議に参加する人にとって、最もためになることのはずである。

根回しがなければ、決定に時間がかかってしまうかもしれない。
そのリスクを避けるために、社内で根回しが常態化する。
すると、真の問題が顕在化されない。

本来、会議の目的は、

「課題を顕在化し、最適な解決策を発見して実行し、再発防止につなげる」

ことである。

会議は、根回しした結果を確認する場ではなく、
真の課題を見極め、解決の方向を決めて前に進む場、とすべきである。

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責任者プロフィール
竹村孝宏

中小企業診断士、キャリアコンサルタント、産業カウンセラー。大阪市立大学商学部卒業、豪州ボンド大学大学院経営学修士課程(MBA)修了。
㈱デンソーで企画、営業、人事、中国上海駐在を経験、「低コストプロジェクト」で社長賞を受賞するなど活躍した後、独立。現場での多くの経験をベースにした実践的コミュニケーション、モチベーションアップを軸としたプログラムを提供している。日経クロステックに連載中。著書は、「仕事が速い人は何をしているのか?ビジネスフレームワーク活用法」(セルバ出版)
「30代リーダーのための聞く技術・伝える技術」(中経出版)等、多数。

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