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チームづくりに必須のタックマンモデル

チームをつくったものの一体感が感じられない…

皆で力を合わせて進めたいのに、意見がバラバラ…
もっと強いチームにするには、どうしたらいいのだろう…

こんな悩みを持っているチームリーダーは、多いのではないでしょうか。

良いチームをつくりたいと思うのは、リーダーだけではありません。

 

チームのメンバーも良いチームにしたいと思っているはずです。

チームとは、ただ人が集まれば自然にでき上がるものではなく、

 

地道な努力の積み重ねによって、はじめて築きあげられるものです。

例えば、家を建てるときには、

 

柱、梁、壁、床、建具などを一つひとつ組み合わせていきます。

完成した家は、それぞれの部材が力を出し合い、支え合うことによって、

地震や雨風にも耐える力を発揮できるのです。

チームも家を建てるのと同じです。

 

地道な努力を積み重ねて、つくり上げていく必要があります。

メンバー間でお互いの理解を深めていくための活動を通して、

力を出し合い、支え合い、結びつくことで強いチームになるのです。

チームをつくる上で、「タックマンモデル」を理解することは参考になります。

タックマンモデルは、心理学者のブルース. W. タックマンが提唱したモデルで、

チームをつくっただけでは自然に機能し始めることはなく、

次の5つの段階を経て期待通り機能するようになる、と説いています。

1.形成期(Forming)

 2.混乱期(Storming)

3.統一期(Norming)

4.機能期(Performing)

5.散会期(Adjourning)

5つの段階の特徴とリーダーの動き方は、次のようになります。

1.形成期(Forming)

チームはできたばかりで、メンバーはお互いのことをよく知りません。

 

お互いがまだ本音を隠しており、緊張感を持っている状態です。

チーム全員が同じ価値観を持っているのかどうかもわからない状況です。

この段階のリーダーは、

 

メンバー全員に、チーム結成の主旨や活動目的や目標を説明して、

明確な指示を出して仕事を進めていく必要があります。

2.混乱期(Storming)

チームで仕事が始まったばかりの段階では、

 

メンバー同士で主張が異なり、意見がぶつかり合います。

各メンバーの意識や関心は、チームの目的や目標に向かうのではなく、

お互いの行動や考え方に向いている状況です。

各自の行動や役割と責任等について、対立が生まれる状態です。

この段階のリーダーは、

 

メンバーがお互いの仕事や人間性を理解し合えるような活動を促します。

すなわちコミュニケーションの場を意識的につくることです。

人はコンタクトする頻度が多いほどオープンになり、お互いを認め合う関係になれます。

3.統一期(Norming)

混乱期を経て各メンバーが自分の仕事がうまくいくようになると、

 

メンバー同士がオープンになり、お互いの行動や思考の特性を容認するようになります。

チームとしての目標を共有しながら、一定のルールの下でまとまってきます。

 

他のメンバーやチーム全体のことを気にかけるようになり、

チーム内の関係が安定して、チームワークが生まれてきます。

この段階のリーダーは、

 

サポートし合う関係が構築できるように、お互いの仕事内容を紹介したり、

よりメンバー間で深いコミュニケーションができるようにします。

そうすることで、問題の発生にも早い段階で気づくことができます。

4.機能期(Performing)

リーダーの指示がなくても、メンバーは自律した行動が取れるようになります。

 

これまでの成功体験が生かされ、チームとしての成果も出るようになります。

チームに一体感が生まれ、チームの力が目標達成に向けられる段階です。

この段階のリーダーは、

 

メンバーにできるだけ権限委譲して、細かな指示は避けるべきです。

この状態が持続するように、継続してコミュニケーションを行いながら、

メンバーの自立をサポートすることが必要となります。

5.散会期(Adjourning)

時間的な制約や状況変化、目標の達成によって、

 

メンバー間の相互関係を終結させる段階になります。

この段階のリーダーは、

 

解散の時期を見据えて、最後の締めくくりをおこないます。

このチームで仕事をして成長することができた…

またこのメンバーで仕事をやってみたい…

という声がメンバーから挙がったなら、リーダーは役割を果たしたといえます。

各部門のプロフェッショナルなメンバーが集まって役割分担すれば、

 

すぐに成果が出るわけではありません。

チームワークを高めるための工夫をする必要があります。

チームが良い状態にあるときよりも、

 

窮地にあるときにこそ、リーダーの真価が問われます。

チームが衝突したり、壁にぶつかって挫折しそうなときこそ、

リーダーがチームの結束力を高める施策を打つ必要があるのです。

まずは、

 

自分が属するチームや社内のチームが、

今、どの段階にいるのか…

段階に合わせたチームづくりができているか…

をぜひ確認してみましょう。

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責任者プロフィール
竹村孝宏

中小企業診断士、キャリアコンサルタント、産業カウンセラー。大阪市立大学商学部卒業、豪州ボンド大学大学院経営学修士課程(MBA)修了。
㈱デンソーで企画、営業、人事、中国上海駐在を経験、「低コストプロジェクト」で社長賞を受賞するなど活躍した後、独立。現場での多くの経験をベースにした実践的コミュニケーション、モチベーションアップを軸としたプログラムを提供している。日経クロステックに連載中。著書は、「仕事が速い人は何をしているのか?ビジネスフレームワーク活用法」(セルバ出版)
「30代リーダーのための聞く技術・伝える技術」(中経出版)等、多数。

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