●現場と経営のあいだで揺れる中間層
「うちの管理職、もっとリーダーシップを発揮してほしい」
「若手とベテランの板挟みになって、疲弊している中間層が多い」
こんな声を、皆さんの職場でも耳にすることはありませんか？
企業においてミドル層とは、現場の声と経営の方針の間に立ち、組織の橋渡しを担う存在です。言わば要のポジション。
ところが、多くの企業でその重要性に見合う支援や育成がされていないのが実情です。
本コラムでは、中間管理職に求められる役割と、
それを支える研修設計のポイントを5つの視点からご紹介します。
１．なぜミドル層がカギを握るのか？
組織が成長するかどうかは、現場の中間管理職にかかっている――
そんな言葉を耳にしたことがあるのではないでしょうか。
経営層の意図を現場に伝えるだけでなく、現場で起きている課題や声を経営に届ける。
その中継役こそが、ミドル層の役割です。
中間管理職は、戦略と実行、理念と現実、トップと現場のあいだを日々行き来しています。
たとえば、新たな方針が出されたとき、現場への落とし込み方を考えるのはミドル層。
部下がうまく動けていないとき、原因を分析し、必要な支援を調整するのもミドル層です。
つまり、組織の動力とも言える存在なのです。
にもかかわらず、多くの企業ではミドル層に対する育成が後回しになっているのが実情です。
「現場でなんとかしてくれるだろう」
「経験で乗り越えるもの」
とされ、体系的な支援が乏しいまま任されてしまう。
結果として、プレッシャーを抱えながら模索する管理職が多くなっています。
しかし、ミドル層の力が高まれば、組織は確実に変わります。
現場は整い、部下が育ち、上層の意図も実行に移りやすくなる。
だからこそ、今こそ中間管理職の育成に注力すべき時期なのです。
組織の成長を本気で目指すなら、そのカギはミドル層の変化にあると言えるでしょう。
２．研修設計の前に押さえるべき3つの前提
中間管理職向けの研修を設計する際、まず意識しておきたいのが、ミドル層を取り巻く現実です。どんなに立派なプログラムを作っても、前提条件を無視すれば、効果は限定的になります。
ここでは、特に重要な3つの前提を確認しておきましょう。
⑴「時間がない」のが当たり前
中間管理職の多くは、プレイングマネジャーとして日々の業務にも深く関わっています。
部下のマネジメントだけでなく、自らも案件を抱え、会議や調整業務に追われている。
そんなミドル層にとって、「研修にじっくり取り組む時間を確保する」こと自体がハードルです。
そのため、短時間でも効果が出る工夫や現場ですぐに活かせる実用性の高い内容が求められます。情報量の多さよりも、腹落ちするポイントを丁寧に絞る設計が鍵になります。
⑵「正解のない問い」に日々向き合っている
ミドル層が直面する課題は、「こうすれば正解」というものではありません。
たとえば、
部下の意見と会社方針が食い違うとき、どう調整するか…
メンバーの多様な価値観をどうマネジメントするか…
こうした問いには明確な正解がなく、状況に応じた判断力や調整力が求められます。
つまり、知識だけでは対応しきれないのです。
研修では、答えを教えるのではなく、考える力を鍛える構成が有効です。
ロールプレイやシナリオ演習で、判断の軸や意思決定の過程を内省する機会をつくりましょう。
⑶「過去の成功体験」に縛られている
多くのミドル層は、過去の実績を評価されて管理職になっています。
そのため、自分のやり方に一定の自信を持っていることが多く、
それが時には、変化への抵抗感につながることもあります。
たとえば、
「自分はこの方法でうまくやってきた」
「今の若手は指示待ちで困る」
こうした思考が無意識のうちに根づいているケースも少なくありません。
だからこそ、研修ではまず「自分のやり方は普遍的ではない」ことに気づいてもらうことが大切。そのうえで、他者との違いや組織の変化に目を向け、
新たな選択肢を模索できるように導いていきましょう。
この3つの前提を理解したうえで研修を設計すれば、
ミドル層が直面するリアルな課題に寄り添う、効果的な育成が可能になります。
３．ミドル層が動けるようになる研修設計の5つの視点
中間管理職向けの研修では、知識の提供ではなく、行動の変化につながる仕掛けが欠かせません。現場で活きる力を育てるために、研修設計で押さえるべき5つの視点を紹介します。
視点１：「自分を知る」ことから始める
中間層の多くは、忙しい日常の中で自分自身を見つめ直す機会がほとんどありません。
まず研修で行うべきは、「自分はどんなマネジメントをしているか」を言語化することです。
- 自分の指示の出し方、部下との距離感
- 他者から見た印象と、本人の自覚のギャップ
- 自分の強みと盲点
これらを明らかにすることで、ようやく変えるべき行動が見えてきます。
視点２：「対話スキル」を実践レベルで鍛える
マネジメントにおいて、知識よりも差がつくのが「聴き方・伝え方」です。
特に中間管理職には、上司と部下、他部署間など、多様な人間関係の橋渡し役が求められます。
- 傾聴・共感・質問・フィードバック
- 信頼関係を築く言葉の使い方
- ネガティブな話題でも関係を壊さない伝え方
これらはスキルであり、演習と反復で習得が可能です。
視点３：「判断と優先順位」の力を養う
日々の業務の中で、どの仕事を、いつ、どう進めるか。
判断力と優先順位付けのスキルは、ミドル層の価値を決める重要な要素です。
- ケーススタディによる判断トレーニング
- 緊急度・重要度マトリクスの活用
- 感情に流されずに選択するフレームワーク
「決められる」管理職になるためには、考え方の型を身につける訓練が欠かせません。
視点４：「現場で使える行動」に落とし込む
せっかく学んでも、現場で使えなければ意味がありません。
抽象的な学びを、実践可能な行動に落とし込むことが重要です。
- 会議の進行を3ステップで整理
- 指示の出し方を冒頭の一言まで具体化
- 状況別フィードバックの言い回しを共有
何を、どうやるかを具体的に描けると、明日からの行動が変わります。
視点５：「組織の方向性」とつなげる
個人の学びで終わらせず、組織のメッセージと一貫性を持たせることで、
研修効果は何倍にもなります。
- 研修冒頭に経営層からの期待メッセージを伝える
- 組織方針との接続点をディスカッションする
- 管理職同士で学びを共有し、横の連携を強化する
ミドル層が「これは会社としても重要なことなんだ」と実感できれば、
現場での実行意欲は飛躍的に高まります。
以上の5つの視点を設計に取り入れることで、知識や理論の理解にとどまらず、
「職場で動ける管理職」を着実に育てることができます。
研修とは、現場の変化を生み出す装置であり、その原動力は、設計段階にあります。
４．実践例：3カ月で変化が見える中間管理職研修の設計例
短期集中と実践フォローを組み合わせた、3カ月間の研修モデルをご紹介します。
忙しい中間管理職でも取り組める時間設計でありながら、
行動変容までをしっかり支援できる構成となっています。
【Step1】キックオフ研修（Day1：6時間）
まずは、自分自身のマネジメントを客観的に見つめ直すことからスタートします。
主な内容：
- 360度フィードバック結果の読み解きと内省
- マネジメントスタイル診断
- 組織が今求めている管理職像の再確認
- 研修期間中の個人テーマ設定（行動目標）
狙い：
「何となくやってきた」日々のマネジメントを振り返り、
今の自分の立ち位置と役割を明確にします。
【Step2】スキル強化研修（Day2：6時間）
次に、現場で必要なスキルにフォーカスし、演習中心で体得することを目指します。
主な内容：
- 部下との関係構築力：傾聴・フィードバック・対話の演習
- 判断と優先順位のトレーニング：実務に即したケース演習
- 部下育成の型：ティーチングとコーチングの使い分け
狙い：
「頭ではわかっているけど、現場ではうまくできない」を乗り越えるために、
体感重視で実践スキルを磨く場とします。
【Step3】実践＆振り返り共有（Day3：4時間）
研修期間中に取り組んだ行動目標を振り返り、変化や学びを共有します。
主な内容：
- 現場でのアクション実践結果の共有
- 自己振り返りワーク（できたこと、課題）
- 他者の実践例を通じた学びの交換
- 継続アクションプランの策定
狙い：
「やってみた→できた→もっとやれる」というサイクルを回し、
行動変容の定着と次の一歩につなげます。
この3ステップの流れにより、「気づく→試す→定着させる」までを約3カ月で実施します。
単発型研修では得られない、実務とつながった学びと本人の変化実感を生み出せる設計として、多くの企業で成果が出ています。
中間管理職の育成には、知識よりも動ける力が不可欠。
だからこそ、実務と行動を中心に据えた設計とすることが効果を左右するのです。
５．ミドル層を育てることで組織の未来をつくる
中間管理職は、現場の声を汲み取り、経営の意図を現場に落とし込む「ハブ」のような存在です。
その彼らがうまく機能するかどうかは、組織の成長力を左右すると言っても過言ではありません。
一方で、ミドル層には「現場の経験でなんとかしてきた」人も多く、
体系的なマネジメント教育を受けていないケースが少なくありません。
だからこそ、いま求められているのは、
ミドル層に必要な行動の型と対話・判断の技術を、実践を通じて育てる研修設計です。
研修では知識のインプットだけでなく、
自己認知・行動スキルの具体化・現場での実践と振り返りといった多段階のプロセスが必要です。
それにより、ミドル層は気づきから実行できる力へと進化していきます。
組織を動かすのは戦略だけではありません。
日々の判断・行動を通じて現場を導くのは、ミドル層の力です。
ミドル層を育てることが、未来の組織文化と成果をつくる土台になるのです。
