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部下が育つ仕組みをつくる

多くの企業では、
管理職が、「プレーイング・マネジャー」であることが多い。

すなわち、自分の業績とともに、部下の育成もサポートしなければならない。

多くの管理職は、自分のチームや自部署の業績で評価が決まる。

自分の評価が最優先…
市場は厳しくなる一方、業績目標達成は毎月待ったなし…
部下を育成するよりも、自分が部下の分も数字をつくる方が確実だし早い…
部下育成は、時間があるときにやればよい…

と考え、部下育成は後回しとなってしまいがちである。

管理職の本音として、「部下育成よりも業績」となりがちである。

しかし、そもそも部下育成は、管理者一人に任せるものではない。

会社として、部下が育つ仕組みを備えることが必要である。

例えば、
部下と上司が、「キャリアプラン」をテーマに意見交換し、
部下の「成長目標」と「具体的に取り組むこと」を決めるような仕組みである。

いくら忙しい管理者でも、月に1回、数十分程度であれば、
部下と対話する時間が持てるはずだ。

しかし、それを管理者任せにしてしまうと、
個人差が出て、会話したり、しなかったり、という状況になる。

仕組みとして機能させるには、
会社として取り組むことを周知徹底させることが必要である。

部下育成のために、会社全体として取り組む、と経営者が宣言しなければならない。

最初は、忙しいし、めんどくさい、形だけでもやっておこう、
となるかもしれない。

しかし、定期的に継続し、
上司と部下が共通の「成長目標」を持つことで、
会話の軸もはっきりし、コミュニケーションが取りやすくなるはずだ。

部下は、上司の期待に応えようとがんばる。
そうすれば、成長するための課題について、積極的な相談が増える。

上司も部下から頼られたり、相談されたりする中で、
指導することや、自分の経験談から教えていくことにやりがいを感じる。

繰り返していくことで、上司と部下との信頼関係も強くなっていくはずだ。

会社として仕組みをつくり、経営者が宣言すること。
仕組みの運営を継続していくことが、育成者の自覚を育てる。

このような工夫が大切である。

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責任者プロフィール
竹村孝宏

中小企業診断士、キャリアコンサルタント、産業カウンセラー。大阪市立大学商学部卒業、豪州ボンド大学大学院経営学修士課程(MBA)修了。
㈱デンソーで企画、営業、人事、中国上海駐在を経験、「低コストプロジェクト」で社長賞を受賞するなど活躍した後、独立。現場での多くの経験をベースにした実践的コミュニケーション、モチベーションアップを軸としたプログラムを提供している。日経クロステックに連載中。著書は、「仕事が速い人は何をしているのか?ビジネスフレームワーク活用法」(セルバ出版)
「30代リーダーのための聞く技術・伝える技術」(中経出版)等、多数。

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