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社員研修の必要性

高まる人材育成の重要性

人材戦略は経営戦略の一環

激化するグローバル競争のなかで、多くの企業が、社内の「人材育成」の重要性を再認識しています。企業は他社よりも早く、社内の人材のスキルや知識を高め、他社にない差別化商品サービスをつくることが必要になってきました。人材育成は、社内のリソースである「人材」を効果的かつ効率的に活用し、競争力を高め、利益を最大化することに直接的に貢献することが、ますます求められてきているのです。優秀な人材の採用と共に、社員の能力向上が企業力の向上につながるといっても過言ではありません。

さらに、人材育成は単なる知識やスキルの習得だけではなく、企業の競争力に直接つながる生産性の向上につながる成果が求められています。今や人材育成は人事部門の任せきりではなく、社運をかけて取り組むべき重要課題となっています。企業にとって、人材育成は経営戦略の一環として、組織的かつ戦略的に取り組むべき活動として位置付ける必要があります。

優秀な人材を早く戦力化する

終身雇用制度の崩壊と共に、日本においても人材の流動化が活発になってきました。優秀な人材を採用したと思っても、彼らが育つ前に辞められてしまっては、会社としては、持ち出し以外の何物でもありません。会社にとってベストなのは、将来有望な社員を採用され、辞めることなく、なるべく早く戦力として会社に貢献していくことです。

優秀な人材の流出を未然に防ぐためにも「人材育成」は有効です。社員の立場からすれは、自分の能力が高まることによって成長を実感し、昇格・昇進や報酬の上昇に結びつくことを期待します。社員からみれば、自己成長につながる研修はぜひ受けたいでしょうし、会社にとっては、人材が早く戦力化して売上や利益に貢献してくれることを期待します。

会社の理念や経営方針の浸透

ビジネスを取り巻く状況は複雑化し、一人ひとりが主体的かつ自立的に判断しなければならないケースが増えてきました。そのような判断の場面で必要となる軸は、会社の理念であり、経営方針です。

新卒一括採用で、社員が長く働いてくれた時代は、時間をかけて会社の理念や経営方針を共有することができました。しかし、現在は、中途採用が増え、さらに多様な国籍の社員が増えたことで、本来の意識レベルの差が大きく、共有することが難しくなってきています。そのような「会社の理念」を浸透させることも人材育成に課せられた目的の一つです。

各企業において、優秀な人材を確保・教育して企業の競争力を高めようとする動きが加速しています。優秀な人材の採用・育成と共に、既存社員の戦力アップが企業力の向上につながるといっても過言ではありません。

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社員研修の目的

一般的に社員教育には、①OJT、②OFF-JT、③自己啓発の3つがあります。ここでは、OFF-JTの中の企業内集合研修について、お話しします。

1.次世代を担う経営者・リーダーの計画的育成

経営環境は激動し、カリスマ的リーダーシップで経営のかじ取りをしてきたトップもいずれは世代交替の時期を考えていかなければならない。企業存続のためには、次世代に向けた経営後継者およびその参謀となる企業リーダーを育成していかなければならない。

企業の維持発展のためには、次世代の経営を担う後継者および変革型リーダーに対して、計画的に育成を進める必要があります。自分が将来、会社の経営の中核となるという目標意識と会社経営をするためのさまざまな知識・スキルの教育に取り組む必要があります。

2.社会人としての基礎力低下への対策

昨今、若者のコミュニケーション、実行力、積極性などの社会人としての基礎力が年々低下していることが危惧されています。若手社員の甘え、ゆとり教育による学力低下、対人コミュニケーション力の低下、厳しい躾の経験がない、などの現象が背景にあると考えられます。家庭や学校では、十分鍛えられていない若手社員に対して、社会人としての基礎力を高める必要があります。

社員教育により、社員一人ひとりの能力が高まると、企業全体の生産効率が向上し、業績向上につながります。利益を生み出すにはまず社内環境のシステム化が欠かせませんが、そのシステムを構築して支えるのは社員であり、個々の能力が大きく影響します。

3.中間管理職への体系的・実践的なマネジネント教育

企業組織のフラット化が進み、中間管理職の負担はどんどん高くなってきている。多くの企業で、かつての景気低迷期に人員削減を図ったツケが、管理職に重くのしかかっている。さらに、労務管理、メンタルヘルス、コンプライアンスへの対応、内部統制などのさまざまな仕組みへの対応業務が増え続けています。

新任管理職研修の場で、「私は本当は、課長になりたくなかった」と公言する管理職も出てきます。「部下をうまく使え」「キミが動けば部下もついてくる」という精神論では対応できなくなってきています。管理職に対しては、精神論ではなく、体系的で実践的なマネジネント教育を実施することが不可欠です。

4.OJTだけでは対応できない人材の底上げ

中間管理職は、プレーイングマネージャーとしてに役割を期待され、かつてないほど負担が高くなっています。今の30代から40代前半の社員は、部下後輩を持つ機会が少なかったこともあり、職場でどのようにOJTを進めていいかわからずに困惑してしているという声も数多く聞かれます。

今や、人材育成は現場のOJTに任せておけば十分という状況ではありません。そのため、OJTの担い手となる中堅社員、管理者の知識・スキルの強化サポートOJTでは吸収しきれない計画的・体系的なOFF-JTによる底上げが必要となります。

5.会社の魅力を高めて社員の定着をはかる

少子化による労働力人口に減少により、いまや簡単に有能な人材を獲得することはできません。特に中堅中小企業では、大企業に比べて労働環境や賃金面で劣る場合、不利となる場合もあります。入社しても「当初のイメージと合わない」とすぐに辞めてしまう場合もあります。

しかし、務めている会社の魅力や満足度は、賃金や労働環境よりも「仕事の達成感」「自分が成長している実感」に大きく影響されるものです。今の若手社員は、自社への帰属意識は以前と比べると低下しているといわれますが、その代わりに自分の市場価値を高めることには大変意欲的です。会社が、社員能力向上を目的とした教育体系を整備することは、有能な人材の定着に効果的な施策となります。

弊社では、貴社の課題や人材戦略に合わせた最適な研修設計から人事制度構築のご相談に乗らせていただいております。この現代をしなやかに生き抜いていくための強い組織作りを行いたい。そんな人事担当者はぜひ当社にご相談ください

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    責任者プロフィール
    竹村孝宏

    中小企業診断士、キャリアコンサルタント、産業カウンセラー。大阪市立大学商学部卒業、豪州ボンド大学大学院経営学修士課程(MBA)修了。
    ㈱デンソーで企画、営業、人事、中国上海駐在を経験、「低コストプロジェクト」で社長賞を受賞するなど活躍した後、独立。現場での多くの経験をベースにした実践的コミュニケーション、モチベーションアップを軸としたプログラムを提供している。日経クロステックに連載中。著書は、「仕事が速い人は何をしているのか?ビジネスフレームワーク活用法」(セルバ出版)
    「30代リーダーのための聞く技術・伝える技術」(中経出版)等、多数。

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